No começo da semana, Scott Shane, do New York Times, publicou uma matéria bombástica sobre o coronel Daniel Davis, um veterano do exército com 17 anos de experiência que voltou há pouco de uma segunda missão no Afeganistão.
De acordo com o Times, Davis, de 48 anos, escreveu um relatório de 84 páginas, que não é secreto, e também um segundo relatório, secreto, onde apresenta sua avaliação a respeito da guerra que já leva uma longa década. A avaliação, essencialmente, é de que a guerra é um desastre e que o alto comando militar não disse ao público norte-americano quão ruim ela tem sido.
“Quantos mais precisarão morrer dando apoio a uma missão que não está tendo sucesso?” Davis pergunta abertamente no artigo em que resumiu suas ideias, publicado no jornal das Forças Armadas.
No mês passado Davis submeteu o relatório – intitulado “Dereliction of Duty II: Senior Military Leader’s Loss of Integrity Wounds Afghan War Effort” – para revisão interna no Exército. Assim, o relatório poderia ser divulgado para o público. Porém, de acordo com oficiais militares que acompanharam de perto a história, o Pentágono se recusa a divulgar o documento.
A Rolling Stone conseguiu uma cópia da versão de 84 páginas, não secreta, que está circulando dentro do governo norte-americano, inclusive na Casa Branca. Decidimos publicar na íntegra; vale a pena ler por conta própria.
Na minha avaliação, é um dos documentos mais significativos já publicados por um oficial da ativa nos últimos dez anos.
Aqui estão as primeiras linhas do relatório: “Os oficiais militares mais graduados dos Estados Unidos, quando se comunicaram com o Congresso ou com o povo norte-americano, distorceram a verdade a respeito das condições no Afeganistão de uma maneira que a verdade se tornou irreconhecível. Essa enganação prejudicou a credibilidade dos Estados Unidos entre nossos aliados e nossos inimigos, limitou severamente nossa habilidade de alcançar uma solução política para a guerra do Afeganistão”.
Davis segue em frente para explicar que tudo no relatório vem de “fontes abertas”, ou seja, informação não secreta. De acordo com Davis, o relatório secreto, que ele submeteu legalmente ao Congresso, é ainda mais devastador.
“Se o público tivesse acesso a esses relatórios secretos ele veria o abismo dramático que existe entre o que os nossos principais líderes dizem em público e o que é realmente verdadeiro por trás dos panos”, escreve Davis.
“Seria ilegal, da minha parte, discutir ou citar material secreto em um meio aberto, por isso não vou adiante; não sou o cara do WikiLeaks Part II.”
De acordo com a reportagem do Times, Davis deu um briefing a quatro congressistas e dezenas de funcionários do Congresso e mandou o relatório secreto para o inspetor geral do Departamento de Defesa e, claro, falou com o repórter do jornal; somente depois de tudo isso ele informou ao comando o que estava fazendo.
Evidentemente, a campanha de Davis pela verdade chacoalhou o Pentágono, levando oficiais anônimos a ameaçarem com a possibilidade de instaurar investigações por “possíveis violações de segurança”, de acordo com a [rede de televisão] NBC.
Apesar dos críticos tentarem desmerecer as afirmações de Davis como apenas opiniões de um “reservista” – como disse Max Boot – o relatório dele tem várias revelações, análises e dados que comprovam cada uma de suas afirmações.
Ele detalha o grande desastre do programa de treinamento do exército afegão, como o exército cruza a fronteira entre relações públicas e “operações de informações” (significa, essencialmente, propaganda), e a manipulação da mídia norte-americana por parte do Pentágono. (Ele contrasta, com conhecimento, as declarações públicas de altos oficiais militares com a realidade aguda no Afeganistão).
Davis conclui: “Minha recomendação é de que o Congresso dos Estados Unidos – as comissões das Forças Armadas da Câmara e do Senado, em particular – deve conduzir uma investigação bipartidária sobre as várias acusações de desonestidade e fraude contidas nesse relatório e audiências públicas também”, ele escreve.
“Essas audiências devem incluir os generais mais graduados e generais reformados aos quais me refiro neste relatório, para que possam ter todas as chances de dar ao público a versão deles.” Em outras palavras, colocar os generais sob juramento e, aí sim, ver que história eles contam.
Fonte : Por *Michael Hastings é editor contribuinte da Rolling Stone e autor de “The operators: The Wild and Terrifying Inside Story of America’s War in Afghanistan”. tradução de Heloisa Villela - Via mundo
Aqui, para quem quiser baixar, o relatório completo em inglês:
http://www1.rollingstone.com/extras/RS_REPORT.pdf
http://www.viomundo.com.br/politica/afeganistao-ecos-do-vietna.html
terça-feira, 21 de fevereiro de 2012
segunda-feira, 20 de fevereiro de 2012
Oriente Médio - Diante de uma nova guerra
Adoro os desfiles de carnaval mas o assunto real do momento é muito sério e grave para ficar na folia. Estou falando da nova ameaça de guerra no Oriente Médio. Com argumento de que o Irã não pode construir uma usina nuclear subterrânea, que tornaria seu arsenal atômico imune aos ataques de Israel, o governo de Tel Aviv Voz pressiona os Estados Unidos para realizar um ataque nos próximos meses.
O prazo seria o verão do hemisfério Norte, que começa em julho e termina em setembro. Politicamente, seria uma forma de chantagear Barack Obama, em plena campanha eleitoral, onde é acusado pelos republicanos de ser um presidente fraco.
A maioria dos analistas acredita que, se Israel tomar uma iniciativa neste momento, Obama terá dificuldades de recusar apoio a Tel Aviv.
A razão não é humanitária mas eleitoral. Num país onde as contribuições privadas de campanha são as mais liberais do planeta, os lobistas pró-Israel possuem uma organização eficaz e poderosa, com um poder de influencia superior aos sindicatos de trabalhadores e só superado pelos fabricantes de armas. Há décadas não se registra uma única votação, no Congresso americano, contrária aos interesses de Israel.
Uma década depois da desastrosa guerra do Iraque de George W. Bush, o plano é uma guerra contra o regime dos aiatolás. Faz sentido? Eu não acho.
A experiencia humana ensina que todos os povos tem direito à existência e a soberania. Quando estes direitos não são respeitados, temos a guerra e a barbárie.
Embora a situação seja grave, a reação pela paz é frágil, como se a maioria dos observadores já estivesse convencida de que uma guerra será inevitável. De vez em quando, aqui e ali, surgem apelos a favor de uma negociação em torno da paz.
Há dois anos, quando o governo do Brasil e da Turquia tentaram fazer um acordo com Teerã, estimulados, inicialmente, pela Casa Branca, a iniciativa foi tratada de modo folclorico por observadores alinhados com a política externa de Israel. Os críticos estavam errados, dizem alguns estudiosos.
Voz influente em circulos progressistas de Washington, o economista Mark Weisbrot lembrou em artigo publicado no início de janeiro que “em maio de 2010, quando o Brasil e a Turquia propuseram um acordo de troca de combustível nuclear do Irã, isso funcionou como um freio temporário da máquina de guerra. Precisamos de mais ajuda diplomática desse tipo.”
Em entrevista a Roberto Simon, publicada no Estadão de hoje, Anne-Marie Slaughter, que foi conselheira de Barack Obama, defende que Brasil e Turquia retomem as conversas com Teerã. Ela considera que o Brasil, que possui um programa nuclear com fins pacíficos, pode oferecer uma saída honrosa ao Irã.
A negociação pela paz tem um aspecto difícil. Implica em convencer o governo do Irã a abrir mão de armas nucleares — mas não exige o mesmo de Israel. É um complicador, pois equivale a pedir ao governo dos ayatolás que concorde em assumir uma posição subalterna frente a outro país.
Anne-Marie Slaughter tem razão ao lembrar o caráter pacífico do programa nuclear brasileiro. Mas é preciso entender a lição inteira.
Durante anos, o Brasil alimentou pesquisas nucleares que poderiam levar a construção de uma bomba. Do outro lado da fronteira, os argentinos faziam a mesma coisa. Hoje, não é mais assim.
Mas isso só foi possível porque brasileiros e argentinos fizeram um tratado comum, pelo qual Brasília e Buenos Aires se comprometiam a desmontar os respectivos arsenais, autorizavam inspeções mútuas e ofereciam todo tipo de garantia ao país vizinho. Não por acaso, esse acordo de paz fez parte das negociações que alimentaram o Mercosul, que reforçou a integração econômica e a cooperação entre os dois países.
Israel rejeita toda cláusula de reciprocidade, com o argumento de que não pode abrir mão do direito de se defender por todos os meios. É curioso, porque o governo do Irã pode, neste caso, falar a mesma coisa, concorda?
E aí, como fica a paz? Fica difícil. Seu preço consiste em obrigar o Irã a assumir uma posição humilhante, coisa que nenhum governante gosta de fazer — muito menos um regime que foi construído, há três décadas, como uma promessa de restaurar o orgulho nacional, corroído pela monarquia pró-ocidental do Xá Reza Pahlevi.
Essa situação ajuda a entender porque o programa nuclear é, talvez, a única causa que une situação e oposição entre os iranianos. Isso quer dizer que mesmo que seja possível derrubar o governo de Mahmoud Ahmadinejad pela força das armas, seus sucessores dificilmente terão disposição para realizar a política que israelenses e americanos desejam.
Outro aspecto diz respeito às concessões que poderiam ser feitas ao Irã para convencê-lo a mudar de rumo, mesmo numa situação desfavorável. O recurso clássico seria negociar benefícios e concessões capazes de ajudar no desenvolvimento do país.
Mas não. Até agora, a única arma tem sido a aplicação de sanções, destinadas a sufocar a economia e a vida cotidiana dos cidadãos. Alguém acha que essa é uma boa forma de convencer o Irã à sentar-se à mesa e negociar?
Fonte: Paulo Moreira Leite http://colunas.revistaepoca.globo.com/
O prazo seria o verão do hemisfério Norte, que começa em julho e termina em setembro. Politicamente, seria uma forma de chantagear Barack Obama, em plena campanha eleitoral, onde é acusado pelos republicanos de ser um presidente fraco.
A maioria dos analistas acredita que, se Israel tomar uma iniciativa neste momento, Obama terá dificuldades de recusar apoio a Tel Aviv.
A razão não é humanitária mas eleitoral. Num país onde as contribuições privadas de campanha são as mais liberais do planeta, os lobistas pró-Israel possuem uma organização eficaz e poderosa, com um poder de influencia superior aos sindicatos de trabalhadores e só superado pelos fabricantes de armas. Há décadas não se registra uma única votação, no Congresso americano, contrária aos interesses de Israel.
Uma década depois da desastrosa guerra do Iraque de George W. Bush, o plano é uma guerra contra o regime dos aiatolás. Faz sentido? Eu não acho.
A experiencia humana ensina que todos os povos tem direito à existência e a soberania. Quando estes direitos não são respeitados, temos a guerra e a barbárie.
Embora a situação seja grave, a reação pela paz é frágil, como se a maioria dos observadores já estivesse convencida de que uma guerra será inevitável. De vez em quando, aqui e ali, surgem apelos a favor de uma negociação em torno da paz.
Há dois anos, quando o governo do Brasil e da Turquia tentaram fazer um acordo com Teerã, estimulados, inicialmente, pela Casa Branca, a iniciativa foi tratada de modo folclorico por observadores alinhados com a política externa de Israel. Os críticos estavam errados, dizem alguns estudiosos.
Voz influente em circulos progressistas de Washington, o economista Mark Weisbrot lembrou em artigo publicado no início de janeiro que “em maio de 2010, quando o Brasil e a Turquia propuseram um acordo de troca de combustível nuclear do Irã, isso funcionou como um freio temporário da máquina de guerra. Precisamos de mais ajuda diplomática desse tipo.”
Em entrevista a Roberto Simon, publicada no Estadão de hoje, Anne-Marie Slaughter, que foi conselheira de Barack Obama, defende que Brasil e Turquia retomem as conversas com Teerã. Ela considera que o Brasil, que possui um programa nuclear com fins pacíficos, pode oferecer uma saída honrosa ao Irã.
A negociação pela paz tem um aspecto difícil. Implica em convencer o governo do Irã a abrir mão de armas nucleares — mas não exige o mesmo de Israel. É um complicador, pois equivale a pedir ao governo dos ayatolás que concorde em assumir uma posição subalterna frente a outro país.
Anne-Marie Slaughter tem razão ao lembrar o caráter pacífico do programa nuclear brasileiro. Mas é preciso entender a lição inteira.
Durante anos, o Brasil alimentou pesquisas nucleares que poderiam levar a construção de uma bomba. Do outro lado da fronteira, os argentinos faziam a mesma coisa. Hoje, não é mais assim.
Mas isso só foi possível porque brasileiros e argentinos fizeram um tratado comum, pelo qual Brasília e Buenos Aires se comprometiam a desmontar os respectivos arsenais, autorizavam inspeções mútuas e ofereciam todo tipo de garantia ao país vizinho. Não por acaso, esse acordo de paz fez parte das negociações que alimentaram o Mercosul, que reforçou a integração econômica e a cooperação entre os dois países.
Israel rejeita toda cláusula de reciprocidade, com o argumento de que não pode abrir mão do direito de se defender por todos os meios. É curioso, porque o governo do Irã pode, neste caso, falar a mesma coisa, concorda?
E aí, como fica a paz? Fica difícil. Seu preço consiste em obrigar o Irã a assumir uma posição humilhante, coisa que nenhum governante gosta de fazer — muito menos um regime que foi construído, há três décadas, como uma promessa de restaurar o orgulho nacional, corroído pela monarquia pró-ocidental do Xá Reza Pahlevi.
Essa situação ajuda a entender porque o programa nuclear é, talvez, a única causa que une situação e oposição entre os iranianos. Isso quer dizer que mesmo que seja possível derrubar o governo de Mahmoud Ahmadinejad pela força das armas, seus sucessores dificilmente terão disposição para realizar a política que israelenses e americanos desejam.
Outro aspecto diz respeito às concessões que poderiam ser feitas ao Irã para convencê-lo a mudar de rumo, mesmo numa situação desfavorável. O recurso clássico seria negociar benefícios e concessões capazes de ajudar no desenvolvimento do país.
Mas não. Até agora, a única arma tem sido a aplicação de sanções, destinadas a sufocar a economia e a vida cotidiana dos cidadãos. Alguém acha que essa é uma boa forma de convencer o Irã à sentar-se à mesa e negociar?
Fonte: Paulo Moreira Leite http://colunas.revistaepoca.globo.com/
domingo, 19 de fevereiro de 2012
Como diferenciar seu produto e garantir espaço no mercado?
Em todos os setores há empresas que lutam para diferenciar seus produtos de tudo que está no mercado. Sendo assim, é muito comum ouvir de altos executivos: "Meu produto está se tornando uma commodity. Tem saída?"
Primeiro, uma boa notícia: executivos preparados para repensar sua abordagem podem encontrar uma saída para a armadilha da comoditização. Mas, claro, não significa que será fácil. Primeiro vamos analisar duas das reações mais comuns - e ineficazes - à comoditização.
A primeira se refere a novos recursos, que podem agradar clientes, mas não garante que irão querer pagar mais por eles. De qualquer forma, é uma questão de tempo até que seus concorrentes copiem a ideia enquanto versões a baixo custo da Ásia surgirão de repente no mercado, prejudicando todo o setor.
Outra reação comum é deixar de vender somente produtos e passar a vendê-los junto a serviços - o que geralmente significa empurrar (prática de upselling) consultoria - e denominá-la de 'solução'. Infelizmente, esta abordagem desgastada raramente ajuda as empresas a 'escapar'. Então, o que podem fazer?
Entenda como a modularidade impulsiona a comoditização
A única forma de sair da armadilha é reformular a situação de modo que possa mudar fundamentalmente a estratégia; e o melhor ponto de partida é compreender o que impulsiona a comoditização: a modularidade do produto.
Produtos modulares são formados por inúmeros componentes que compartilham interfaces padrão. Um computador pessoal é um bom exemplo: ele é composto por um disco rígido, placa-mãe, memória, microprocessador e várias outras peças que compartilham interfaces padronizadas. Essa padronização permite que as empresas se especializem em componentes individuais - contanto que cada empresa seja adepta ao padrão quando cria ou fabrica sua parte, o produto final irá funcionar perfeitamente.
Hoje, produtos modulares estão em todo lugar, desde tocadores de música e automóveis a aeronaves comerciais. No entanto, este é um fenômeno relativamente novo. Até o final dos anos 1950, computadores mainframe eram totalmente integrados - máquinas complexas projetadas e fabricadas para uma finalidade específica. Mudanças em qualquer parte da máquina exigiam uma revisão completa de todo o projeto - levando a uma proliferação de linhas de produtos: um lento progresso de inovação e confusão entre os clientes.
No início dos anos 1960, a IBM lançou um mainframe modularizado chamado IBM 360. Seus engenheiros determinaram um padrão comum para controlar o modo como os componentes conectavam-se uns aos outros. Assim, os engenheiros trabalhavam paralelamente em cada parte - aumentando muito a velocidade de inovação e melhoria do produto. Clientes podiam então misturar e combinar as especificações do produto de acordo com suas necessidades. A modularidade, em outras palavras, é uma abordagem de engenharia que facilita bastante a inovação contínua.
Mas a modularidade vem com duas consequências inesperadas. Primeira: outras empresas podem entrar no setor ao cumprir com as normas pré-definidas. E, segunda: a globalização da produção.
Ao reduzir a barreira de entrada, a modularidade permite que fabricantes de economias emergentes participem mais, muitas vezes aproveitando mão-de-obra (salário) barata. Porém, ao longo do tempo, esses novatos assumem responsabilidades adicionais quanto ao design do produto e à compra de componentes. Hoje, fabricantes contratados em Taiwan acabam projetando e fabricando a maioria dos laptops no mundo. Algumas dessas empresas também acabaram adquirindo capacidades suficientes para promover suas próprias marcas. Não é de se estranhar que muitas empresas de computadores pessoais ocidentais encontram-se cercadas de novas concorrências. Produtos estão se tornando uma commodity porque todo mundo é capaz de fazê-los; e muitas vezes a um custo menor.
Como as empresas podem se livrar da armadilha da commodity
Talvez os gestores possam apreender com o Mickey Mouse! Quando a Disney entrou na China, enfrentou um inferno de commodities, um mercado onde os concorrentes evitam todos os custos de desenvolvimento de produto e ainda têm maior velocidade para chegar ao mercado! A pirataria endêmica do DVD na China significou que concorrentes locais produziam produtos exatamente iguais aos da Disney, mas sem incorrer qualquer custo de desenvolvimento. DVDs pirateados às vezes surgem antes mesmo do lançamento da versão oficial, significando que a concorrência era também mais rápida.
A resposta da Disney foi de repensar os problemas que seus clientes queriam resolvidos e reformular seus próprios produtos de acordo. Assim, em 2008, ela lançou o primeiro centro de aprendizagem de inglês em um ambiente de parque temático em Xangai. O método, focado em crianças com idades entre dois e dez anos, foi desenvolvido nos EUA e é ensinado por nativos do idioma inglês. Fez tanto sucesso que, em três anos, havia se expandido para mais de 30 centros em todo o país.
A Disney descobriu que pais não dispostos a gastar mais de um Yuan para comprar um filme se contentavam em investir sua poupança pessoal para garantir um melhor ensino aos seus filhos. Ou seja, a Disney reformulou sua proposta de produto e reintegrou as atividades da empresa para resolver um problema imediato: no mundo globalizado, como posso preparar melhor meus filhos quando ainda estão jovens?
É importante notar que a Disney não se limitou a criar o produto certo - ela adentrou uma nova categoria. Uma abordagem tradicional de marketing - como focar um grupo de cliente, discutir com distribuidores ou realizar pesquisas em grande escala - teria rendido pouquíssimo insight neste caso.
Executivos que querem combater a comoditização de produto devem repensar os problemas que suas organizações poderiam resolver, e em seguida reintegrar as atividades de maneira radicalmente nova. Eles devem se preparar para tomar um caminho nunca antes imaginado pela empresa.
Fonte:Por Howard Yu *, IMD, especial para o Administradores.com
*Howard Yu - é professor de Strategic Management and Innovation no IMD, onde leciona no programa Orchestrating Winning Performance. Suas atividades de ensino e pesquisa focam no porquê e como certas empresas conseguem sustentar crescimento e outras não.
Primeiro, uma boa notícia: executivos preparados para repensar sua abordagem podem encontrar uma saída para a armadilha da comoditização. Mas, claro, não significa que será fácil. Primeiro vamos analisar duas das reações mais comuns - e ineficazes - à comoditização.
A primeira se refere a novos recursos, que podem agradar clientes, mas não garante que irão querer pagar mais por eles. De qualquer forma, é uma questão de tempo até que seus concorrentes copiem a ideia enquanto versões a baixo custo da Ásia surgirão de repente no mercado, prejudicando todo o setor.
Outra reação comum é deixar de vender somente produtos e passar a vendê-los junto a serviços - o que geralmente significa empurrar (prática de upselling) consultoria - e denominá-la de 'solução'. Infelizmente, esta abordagem desgastada raramente ajuda as empresas a 'escapar'. Então, o que podem fazer?
Entenda como a modularidade impulsiona a comoditização
A única forma de sair da armadilha é reformular a situação de modo que possa mudar fundamentalmente a estratégia; e o melhor ponto de partida é compreender o que impulsiona a comoditização: a modularidade do produto.
Produtos modulares são formados por inúmeros componentes que compartilham interfaces padrão. Um computador pessoal é um bom exemplo: ele é composto por um disco rígido, placa-mãe, memória, microprocessador e várias outras peças que compartilham interfaces padronizadas. Essa padronização permite que as empresas se especializem em componentes individuais - contanto que cada empresa seja adepta ao padrão quando cria ou fabrica sua parte, o produto final irá funcionar perfeitamente.
Hoje, produtos modulares estão em todo lugar, desde tocadores de música e automóveis a aeronaves comerciais. No entanto, este é um fenômeno relativamente novo. Até o final dos anos 1950, computadores mainframe eram totalmente integrados - máquinas complexas projetadas e fabricadas para uma finalidade específica. Mudanças em qualquer parte da máquina exigiam uma revisão completa de todo o projeto - levando a uma proliferação de linhas de produtos: um lento progresso de inovação e confusão entre os clientes.
No início dos anos 1960, a IBM lançou um mainframe modularizado chamado IBM 360. Seus engenheiros determinaram um padrão comum para controlar o modo como os componentes conectavam-se uns aos outros. Assim, os engenheiros trabalhavam paralelamente em cada parte - aumentando muito a velocidade de inovação e melhoria do produto. Clientes podiam então misturar e combinar as especificações do produto de acordo com suas necessidades. A modularidade, em outras palavras, é uma abordagem de engenharia que facilita bastante a inovação contínua.
Mas a modularidade vem com duas consequências inesperadas. Primeira: outras empresas podem entrar no setor ao cumprir com as normas pré-definidas. E, segunda: a globalização da produção.
Ao reduzir a barreira de entrada, a modularidade permite que fabricantes de economias emergentes participem mais, muitas vezes aproveitando mão-de-obra (salário) barata. Porém, ao longo do tempo, esses novatos assumem responsabilidades adicionais quanto ao design do produto e à compra de componentes. Hoje, fabricantes contratados em Taiwan acabam projetando e fabricando a maioria dos laptops no mundo. Algumas dessas empresas também acabaram adquirindo capacidades suficientes para promover suas próprias marcas. Não é de se estranhar que muitas empresas de computadores pessoais ocidentais encontram-se cercadas de novas concorrências. Produtos estão se tornando uma commodity porque todo mundo é capaz de fazê-los; e muitas vezes a um custo menor.
Como as empresas podem se livrar da armadilha da commodity
Talvez os gestores possam apreender com o Mickey Mouse! Quando a Disney entrou na China, enfrentou um inferno de commodities, um mercado onde os concorrentes evitam todos os custos de desenvolvimento de produto e ainda têm maior velocidade para chegar ao mercado! A pirataria endêmica do DVD na China significou que concorrentes locais produziam produtos exatamente iguais aos da Disney, mas sem incorrer qualquer custo de desenvolvimento. DVDs pirateados às vezes surgem antes mesmo do lançamento da versão oficial, significando que a concorrência era também mais rápida.
A resposta da Disney foi de repensar os problemas que seus clientes queriam resolvidos e reformular seus próprios produtos de acordo. Assim, em 2008, ela lançou o primeiro centro de aprendizagem de inglês em um ambiente de parque temático em Xangai. O método, focado em crianças com idades entre dois e dez anos, foi desenvolvido nos EUA e é ensinado por nativos do idioma inglês. Fez tanto sucesso que, em três anos, havia se expandido para mais de 30 centros em todo o país.
A Disney descobriu que pais não dispostos a gastar mais de um Yuan para comprar um filme se contentavam em investir sua poupança pessoal para garantir um melhor ensino aos seus filhos. Ou seja, a Disney reformulou sua proposta de produto e reintegrou as atividades da empresa para resolver um problema imediato: no mundo globalizado, como posso preparar melhor meus filhos quando ainda estão jovens?
É importante notar que a Disney não se limitou a criar o produto certo - ela adentrou uma nova categoria. Uma abordagem tradicional de marketing - como focar um grupo de cliente, discutir com distribuidores ou realizar pesquisas em grande escala - teria rendido pouquíssimo insight neste caso.
Executivos que querem combater a comoditização de produto devem repensar os problemas que suas organizações poderiam resolver, e em seguida reintegrar as atividades de maneira radicalmente nova. Eles devem se preparar para tomar um caminho nunca antes imaginado pela empresa.
Fonte:Por Howard Yu *, IMD, especial para o Administradores.com
*Howard Yu - é professor de Strategic Management and Innovation no IMD, onde leciona no programa Orchestrating Winning Performance. Suas atividades de ensino e pesquisa focam no porquê e como certas empresas conseguem sustentar crescimento e outras não.
Como diferenciar seu produto e garantir espaço no mercado?
Em todos os setores há empresas que lutam para diferenciar seus produtos de tudo que está no mercado. Sendo assim, é muito comum ouvir de altos executivos: "Meu produto está se tornando uma commodity. Tem saída?"
Primeiro, uma boa notícia: executivos preparados para repensar sua abordagem podem encontrar uma saída para a armadilha da comoditização. Mas, claro, não significa que será fácil. Primeiro vamos analisar duas das reações mais comuns - e ineficazes - à comoditização.
A primeira se refere a novos recursos, que podem agradar clientes, mas não garante que irão querer pagar mais por eles. De qualquer forma, é uma questão de tempo até que seus concorrentes copiem a ideia enquanto versões a baixo custo da Ásia surgirão de repente no mercado, prejudicando todo o setor.
Outra reação comum é deixar de vender somente produtos e passar a vendê-los junto a serviços - o que geralmente significa empurrar (prática de upselling) consultoria - e denominá-la de 'solução'. Infelizmente, esta abordagem desgastada raramente ajuda as empresas a 'escapar'. Então, o que podem fazer?
(imagem: divulgação)
Entenda como a modularidade impulsiona a comoditização
A única forma de sair da armadilha é reformular a situação de modo que possa mudar fundamentalmente a estratégia; e o melhor ponto de partida é compreender o que impulsiona a comoditização: a modularidade do produto.
Produtos modulares são formados por inúmeros componentes que compartilham interfaces padrão. Um computador pessoal é um bom exemplo: ele é composto por um disco rígido, placa-mãe, memória, microprocessador e várias outras peças que compartilham interfaces padronizadas. Essa padronização permite que as empresas se especializem em componentes individuais - contanto que cada empresa seja adepta ao padrão quando cria ou fabrica sua parte, o produto final irá funcionar perfeitamente.
Hoje, produtos modulares estão em todo lugar, desde tocadores de música e automóveis a aeronaves comerciais. No entanto, este é um fenômeno relativamente novo. Até o final dos anos 1950, computadores mainframe eram totalmente integrados - máquinas complexas projetadas e fabricadas para uma finalidade específica. Mudanças em qualquer parte da máquina exigiam uma revisão completa de todo o projeto - levando a uma proliferação de linhas de produtos: um lento progresso de inovação e confusão entre os clientes.
No início dos anos 1960, a IBM lançou um mainframe modularizado chamado IBM 360. Seus engenheiros determinaram um padrão comum para controlar o modo como os componentes conectavam-se uns aos outros. Assim, os engenheiros trabalhavam paralelamente em cada parte - aumentando muito a velocidade de inovação e melhoria do produto. Clientes podiam então misturar e combinar as especificações do produto de acordo com suas necessidades. A modularidade, em outras palavras, é uma abordagem de engenharia que facilita bastante a inovação contínua.
Mas a modularidade vem com duas consequências inesperadas. Primeira: outras empresas podem entrar no setor ao cumprir com as normas pré-definidas. E, segunda: a globalização da produção.
Ao reduzir a barreira de entrada, a modularidade permite que fabricantes de economias emergentes participem mais, muitas vezes aproveitando mão-de-obra (salário) barata. Porém, ao longo do tempo, esses novatos assumem responsabilidades adicionais quanto ao design do produto e à compra de componentes. Hoje, fabricantes contratados em Taiwan acabam projetando e fabricando a maioria dos laptops no mundo. Algumas dessas empresas também acabaram adquirindo capacidades suficientes para promover suas próprias marcas. Não é de se estranhar que muitas empresas de computadores pessoais ocidentais encontram-se cercadas de novas concorrências. Produtos estão se tornando uma commodity porque todo mundo é capaz de fazê-los; e muitas vezes a um custo menor.
Como as empresas podem se livrar da armadilha da commodity
Talvez os gestores possam apreender com o Mickey Mouse! Quando a Disney entrou na China, enfrentou um inferno de commodities, um mercado onde os concorrentes evitam todos os custos de desenvolvimento de produto e ainda têm maior velocidade para chegar ao mercado! A pirataria endêmica do DVD na China significou que concorrentes locais produziam produtos exatamente iguais aos da Disney, mas sem incorrer qualquer custo de desenvolvimento. DVDs pirateados às vezes surgem antes mesmo do lançamento da versão oficial, significando que a concorrência era também mais rápida.
A resposta da Disney foi de repensar os problemas que seus clientes queriam resolvidos e reformular seus próprios produtos de acordo. Assim, em 2008, ela lançou o primeiro centro de aprendizagem de inglês em um ambiente de parque temático em Xangai. O método, focado em crianças com idades entre dois e dez anos, foi desenvolvido nos EUA e é ensinado por nativos do idioma inglês. Fez tanto sucesso que, em três anos, havia se expandido para mais de 30 centros em todo o país.
A Disney descobriu que pais não dispostos a gastar mais de um Yuan para comprar um filme se contentavam em investir sua poupança pessoal para garantir um melhor ensino aos seus filhos. Ou seja, a Disney reformulou sua proposta de produto e reintegrou as atividades da empresa para resolver um problema imediato: no mundo globalizado, como posso preparar melhor meus filhos quando ainda estão jovens?1
É importante notar que a Disney não se limitou a criar o produto certo - ela adentrou uma nova categoria. Uma abordagem tradicional de marketing - como focar um grupo de cliente, discutir com distribuidores ou realizar pesquisas em grande escala - teria rendido pouquíssimo insight neste caso.
Executivos que querem combater a comoditização de produto devem repensar os problemas que suas organizações poderiam resolver, e em seguida reintegrar as atividades de maneira radicalmente nova. Eles devem se preparar para tomar um caminho nunca antes imaginado pela empresa.
Fonte;
Howard Yu - é professor de Strategic Management and Innovation no IMD, onde leciona no programa Orchestrating Winning Performance. Suas atividades de ensino e pesquisa focam no porquê e como certas empresas conseguem sustentar crescimento e outras não.
Primeiro, uma boa notícia: executivos preparados para repensar sua abordagem podem encontrar uma saída para a armadilha da comoditização. Mas, claro, não significa que será fácil. Primeiro vamos analisar duas das reações mais comuns - e ineficazes - à comoditização.
A primeira se refere a novos recursos, que podem agradar clientes, mas não garante que irão querer pagar mais por eles. De qualquer forma, é uma questão de tempo até que seus concorrentes copiem a ideia enquanto versões a baixo custo da Ásia surgirão de repente no mercado, prejudicando todo o setor.
Outra reação comum é deixar de vender somente produtos e passar a vendê-los junto a serviços - o que geralmente significa empurrar (prática de upselling) consultoria - e denominá-la de 'solução'. Infelizmente, esta abordagem desgastada raramente ajuda as empresas a 'escapar'. Então, o que podem fazer?
(imagem: divulgação)
Entenda como a modularidade impulsiona a comoditização
A única forma de sair da armadilha é reformular a situação de modo que possa mudar fundamentalmente a estratégia; e o melhor ponto de partida é compreender o que impulsiona a comoditização: a modularidade do produto.
Produtos modulares são formados por inúmeros componentes que compartilham interfaces padrão. Um computador pessoal é um bom exemplo: ele é composto por um disco rígido, placa-mãe, memória, microprocessador e várias outras peças que compartilham interfaces padronizadas. Essa padronização permite que as empresas se especializem em componentes individuais - contanto que cada empresa seja adepta ao padrão quando cria ou fabrica sua parte, o produto final irá funcionar perfeitamente.
Hoje, produtos modulares estão em todo lugar, desde tocadores de música e automóveis a aeronaves comerciais. No entanto, este é um fenômeno relativamente novo. Até o final dos anos 1950, computadores mainframe eram totalmente integrados - máquinas complexas projetadas e fabricadas para uma finalidade específica. Mudanças em qualquer parte da máquina exigiam uma revisão completa de todo o projeto - levando a uma proliferação de linhas de produtos: um lento progresso de inovação e confusão entre os clientes.
No início dos anos 1960, a IBM lançou um mainframe modularizado chamado IBM 360. Seus engenheiros determinaram um padrão comum para controlar o modo como os componentes conectavam-se uns aos outros. Assim, os engenheiros trabalhavam paralelamente em cada parte - aumentando muito a velocidade de inovação e melhoria do produto. Clientes podiam então misturar e combinar as especificações do produto de acordo com suas necessidades. A modularidade, em outras palavras, é uma abordagem de engenharia que facilita bastante a inovação contínua.
Mas a modularidade vem com duas consequências inesperadas. Primeira: outras empresas podem entrar no setor ao cumprir com as normas pré-definidas. E, segunda: a globalização da produção.
Ao reduzir a barreira de entrada, a modularidade permite que fabricantes de economias emergentes participem mais, muitas vezes aproveitando mão-de-obra (salário) barata. Porém, ao longo do tempo, esses novatos assumem responsabilidades adicionais quanto ao design do produto e à compra de componentes. Hoje, fabricantes contratados em Taiwan acabam projetando e fabricando a maioria dos laptops no mundo. Algumas dessas empresas também acabaram adquirindo capacidades suficientes para promover suas próprias marcas. Não é de se estranhar que muitas empresas de computadores pessoais ocidentais encontram-se cercadas de novas concorrências. Produtos estão se tornando uma commodity porque todo mundo é capaz de fazê-los; e muitas vezes a um custo menor.
Como as empresas podem se livrar da armadilha da commodity
Talvez os gestores possam apreender com o Mickey Mouse! Quando a Disney entrou na China, enfrentou um inferno de commodities, um mercado onde os concorrentes evitam todos os custos de desenvolvimento de produto e ainda têm maior velocidade para chegar ao mercado! A pirataria endêmica do DVD na China significou que concorrentes locais produziam produtos exatamente iguais aos da Disney, mas sem incorrer qualquer custo de desenvolvimento. DVDs pirateados às vezes surgem antes mesmo do lançamento da versão oficial, significando que a concorrência era também mais rápida.
A resposta da Disney foi de repensar os problemas que seus clientes queriam resolvidos e reformular seus próprios produtos de acordo. Assim, em 2008, ela lançou o primeiro centro de aprendizagem de inglês em um ambiente de parque temático em Xangai. O método, focado em crianças com idades entre dois e dez anos, foi desenvolvido nos EUA e é ensinado por nativos do idioma inglês. Fez tanto sucesso que, em três anos, havia se expandido para mais de 30 centros em todo o país.
A Disney descobriu que pais não dispostos a gastar mais de um Yuan para comprar um filme se contentavam em investir sua poupança pessoal para garantir um melhor ensino aos seus filhos. Ou seja, a Disney reformulou sua proposta de produto e reintegrou as atividades da empresa para resolver um problema imediato: no mundo globalizado, como posso preparar melhor meus filhos quando ainda estão jovens?1
É importante notar que a Disney não se limitou a criar o produto certo - ela adentrou uma nova categoria. Uma abordagem tradicional de marketing - como focar um grupo de cliente, discutir com distribuidores ou realizar pesquisas em grande escala - teria rendido pouquíssimo insight neste caso.
Executivos que querem combater a comoditização de produto devem repensar os problemas que suas organizações poderiam resolver, e em seguida reintegrar as atividades de maneira radicalmente nova. Eles devem se preparar para tomar um caminho nunca antes imaginado pela empresa.
Fonte;
Howard Yu - é professor de Strategic Management and Innovation no IMD, onde leciona no programa Orchestrating Winning Performance. Suas atividades de ensino e pesquisa focam no porquê e como certas empresas conseguem sustentar crescimento e outras não.
sexta-feira, 17 de fevereiro de 2012
As encruzilhadas do PT
Agora mesmo, o PT se depara com duas questões polêmicas, que causam desilusões, mas que precisam ser examinadas à luz da realidade, com todas as nuances que as envolvem. A primeira é a privatização dos aeroportos, já em curso com a concessão de três terminais à iniciativa privada, e a outra é uma possível aliança com o PSD de Gilberto Kassab nas eleições do fim do ano para a prefeitura de São Paulo.
Sem querer invocar questões semânticas, existe uma diferença substancial entre vender um bem ou empresa pública, como foi feito com a Vale do Rio Doce e a CSN, por exemplo, e conceder serviços à administração e exploração privada. Isso, aliás, já ocorre com as rodovias, exploradas há anos por concessionárias, em diferentes governos.
Mesmo quando se trata de concessões, há diferenças de princípios entre visões políticas. Umas simplesmente outorgam a concessão e sobre ela não exercem praticamente nenhum poder, permitindo excesso de pedágios a preços aviltantes. Outras escolhem o concessionário pela melhor relação serviço/custo do pedágio, buscando beneficiar os usuários do serviço concedido.
Na concessão dos terminais aeroportuários, a Infraero manteve participação de 49% e poder de veto sobre decisões. Os concessionários não podem fazer reengenharia com o pessoal da Infraero e nem revender os aeroportos, que não lhe pertencem. Os grupos privados que assumem os terminais não podem fechar os olhos à a realidade brasileira, e fazer como Roger Agnelli, quando estava à frente da Vale, que encomendou meganavios fora do país, desprezando a indústria naval que ressurgia e aqui gerava empregos.
Concessão de serviços públicos sempre existiu e continuará existindo independente do viés do governo. Se o Estado está sem condições de fazer os investimentos necessários para o seu bom funcionamento, que o conceda dentro de regras claras e benéficas para a sociedade, e se concentre nos investimentos sociais, estes sim essenciais para a transformação que o país vem experimentando nos últimos anos.
Já a aliança com Kassab deve doer mais nos corações petistas, mas ela não parece pior do que as feitas nos dois governos de Lula e no atual governo Dilma. O PT sempre priorizou as alianças com partidos do centro à esquerda, como PDT, PSB e PCdoB, mas apenas com eles não conseguiria chegar ao poder, e, sobretudo, governar, dentro das regras (ruins) do jogo da política brasileira.
Logo na primeira vitória de Lula, o arco estendido a uma série de legendas médias e pequenas, e sem nenhuma ideologia, a não ser desfrutar do poder, causou sérios prejuízos, manchando o partido e o governo. Na reeleição, Lula já aliou-se ao PMDB - idéia defendida por José Dirceu desde 2002 - estabilizando mais o governo, mas nem por isso, vendo-se livre de maus ministros e pequenos golpes.
Mesmo com esses problemas, Lula desenvolveu um projeto de governo inclusivo, aliando crescimento à distribuição de renda, e agindo de acordo com princípios defendidos pelo PT em situações decisivas, como a política adotada na crise econômica mundial, a partir de 2008. Isso só é possível quando existe um grupo hegemônico nas alianças. O PT teve que ceder muitas coisas aos partidos que formam a base de apoio a seus governos, mas é ele que comanda o processo e dá as diretrizes do governo.
No caso de uma possível aliança com Gilberto Kassab, talvez seja ela o caminho para a conquista do governo de São Paulo e para encerrar um ciclo que distancia a capital paulista do resto do país. Mais do que isso, poderia significar o tiro de misericórdia no setor mais conservador do país, entrincheirado lá, como em 1932, atrapalhando o salto definitivo para um país mais justo e mais humano.
Por Mair Pena Neto
Fonte: Na Rede Castro Photo e blog do Nassif
Fronteira, Amazônia e costa: prioridades das Forças Armadas
O chefe do Estado Maior Conjunto das Forças Armadas, general José Carlos de Nardi, afirmou na última quarta-feira, 15 de fevereiro, que o Exército, a Marinha e a Aeronáutica terão como prioridade, nos próximos 20 anos, a defesa da Amazônia, das fronteiras brasileiras e da chamada Amazônia Azul (águas jurisdicionais brasileiras). O general participa do 2º Seminário Estratégia Nacional de Defesa, promovido na Câmara pela Frente Parlamentar de Defesa Nacional.
Na Marinha, segundo ele, as previsões de tarefas para a Estratégia Nacional de Defesa incluem a construção de submarinos, a modernização do poder naval, o monitoramento e o controle das águas de interesse do Brasil e a implantação da 2ª Esquadra no Norte e no Nordeste.
amada Amazônia Azul abriga recursos de pesca e petrolíferos pertencentes ao Brasil. O que define o limite dessas águas é a existência de navios de patrulha na região.
Deslocamento do Exército
O general afirmou que, no caso do Exército, haverá menor concentração de brigadas no Sudeste e no Sul. A ideia, segundo ele, é colocar mais tropas no centro do poder político e criar novas brigadas para monitoramento das fronteiras.
Os programas prioritários incluem ainda a recuperação da capacidade operacional, a defesa cibernética e a modernização da artilharia antiaérea, a partir de uma coordenação entre as três Forças.
Em relação à Aeronáutica, o general anunciou a previsão de deslocamento de caças para a região amazônica e de produção de aviões KC 390, da Embraer, para garantir a independência de mobilidade. O KC 390 poderá substituir o C 130 Hércules, utilizado no transporte de tropas e cargas.
O seminário ocorre no auditório Nereu Ramos.
amada Amazônia Azul abriga recursos de pesca e petrolíferos pertencentes ao Brasil. O que define o limite dessas águas é a existência de navios de patrulha na região.
Deslocamento do Exército
O general afirmou que, no caso do Exército, haverá menor concentração de brigadas no Sudeste e no Sul. A ideia, segundo ele, é colocar mais tropas no centro do poder político e criar novas brigadas para monitoramento das fronteiras.
Os programas prioritários incluem ainda a recuperação da capacidade operacional, a defesa cibernética e a modernização da artilharia antiaérea, a partir de uma coordenação entre as três Forças.
Em relação à Aeronáutica, o general anunciou a previsão de deslocamento de caças para a região amazônica e de produção de aviões KC 390, da Embraer, para garantir a independência de mobilidade. O KC 390 poderá substituir o C 130 Hércules, utilizado no transporte de tropas e cargas.
O seminário ocorre no auditório Nereu Ramos.
quinta-feira, 16 de fevereiro de 2012
Proatividade para quê?
Poucas palavras são tão comuns no vocabulário empresarial quanto "proatividade". Mas, de tanto ser repetido, o termo acabou se consolidado mais enquanto um chavão de entrevistas de emprego do que como algo realmente compreendido por quem costuma citá-lo.
Para dois pesquisadores brasileiros, entretanto, o assunto tem sido alvo de incansáveis estudos que, depois de cinco anos do início das pesquisas, renderam seu principal fruto: o livro "Empresas proativas – como antecipar mudanças no mercado", que reúne dados sobre 257 organizações e para o qual foram ouvidos mais de 100 líderes, entre executivos e CEOs de grandes companhias nacionais e multinacionais atuantes no Brasil.
Como explica o professor Leonardo Araújo, um dos autores do livro, a partir da pesquisa, foi desenhado "um modelo que explica os antecedentes da ação proativa, ou seja, as capacidades que uma empresa precisa desenvolver para construir estratégias proativas de mercado". Para ele, é possível, sim, "desenvolver a proatividade através de um modelo".
Mas que modelo é esse? "Nós identificamos algumas capacidades essenciais para as empresas serem proativas. Por exemplo: elas lidam melhor com o erro estratégico, não o tratam como algo vexatório. Elas lidam melhor com o risco, porque sabem olhar para o futuro. E uma coisa que os executivos com quem conversamos fizeram sempre questão de destacar é que não se faz uma empresa proativa sem pessoas proativas", explica Rogério Gava, o outro autor da obra.
Aqui, chegamos a uma das partes mais delicadas da questão, que é quando a proatividade passa a ser enxergada na perspectiva individual, não mais apenas na da empresa enquanto um todo. "Fala-se muito em proatividade nas empresas. Mas pouco se sabe, pouco se faz nesse sentido. Por exemplo: como se identifica um profissional proativo numa entrevista? Como eu desenvolvo a proatividade? E aí o papel dos líderes nesse sentido é fundamental", afirma Rogério Gava.
"Não adianta as empresas quererem que as pessoas sejam proativas se elas não recompensam essa proatividade ou se elas só empurram as pessoas para os resultados de curto prazo. Como uma pessoa vai buscar a proatividade – que muitas vezes é algo que não se dá no curto prazo – se, no primeiro erro, ela vai ser punida com a perda de um bônus, por exemplo? Se ela não vê a empresa premiar as iniciativas proativas de longo prazo?", questiona o professor.
Ação x reação
Uma das conclusões da pesquisa foi de que 95% das empresas brasileiras costumam apenas reagir às situações. "E isso não foi uma surpresa para nós, porque o comportamento reativo é o mais padrão dentro das organizações. Preferimos esperar as mudanças acontecerem, porque é mais confortável, é menos arriscado, é uma área de mais segurança", afirma Leonardo Araújo.
Para os autores, entretanto, o preço a se pagar pela postura meramente reativa é a perda de espaço para os concorrentes que se colocam no mercado de forma proativa. Segundo eles, as empresas que se antecipam – modificando a realidade posta de forma a gerar um novo cenário que lhes seja positivo – conseguem melhores resultados.
"Na pesquisa para o livro, pudemos constatar que, quando a empresa identificou a mudança de mercado, ela conseguiu uma melhor inserção competitiva, que, nos casos que estudamos, se deu de duas formas: market share, conseguindo uma maior fatia do mercado, e rentabilidade, conseguindo maiores ganhos naqueles serviços ou produtos específicos com os quais trabalha", explica Leonardo Araújo.
Fonte: Por Simão Mairins, www.administradores.com.br
Para dois pesquisadores brasileiros, entretanto, o assunto tem sido alvo de incansáveis estudos que, depois de cinco anos do início das pesquisas, renderam seu principal fruto: o livro "Empresas proativas – como antecipar mudanças no mercado", que reúne dados sobre 257 organizações e para o qual foram ouvidos mais de 100 líderes, entre executivos e CEOs de grandes companhias nacionais e multinacionais atuantes no Brasil.
Como explica o professor Leonardo Araújo, um dos autores do livro, a partir da pesquisa, foi desenhado "um modelo que explica os antecedentes da ação proativa, ou seja, as capacidades que uma empresa precisa desenvolver para construir estratégias proativas de mercado". Para ele, é possível, sim, "desenvolver a proatividade através de um modelo".
Mas que modelo é esse? "Nós identificamos algumas capacidades essenciais para as empresas serem proativas. Por exemplo: elas lidam melhor com o erro estratégico, não o tratam como algo vexatório. Elas lidam melhor com o risco, porque sabem olhar para o futuro. E uma coisa que os executivos com quem conversamos fizeram sempre questão de destacar é que não se faz uma empresa proativa sem pessoas proativas", explica Rogério Gava, o outro autor da obra.
Aqui, chegamos a uma das partes mais delicadas da questão, que é quando a proatividade passa a ser enxergada na perspectiva individual, não mais apenas na da empresa enquanto um todo. "Fala-se muito em proatividade nas empresas. Mas pouco se sabe, pouco se faz nesse sentido. Por exemplo: como se identifica um profissional proativo numa entrevista? Como eu desenvolvo a proatividade? E aí o papel dos líderes nesse sentido é fundamental", afirma Rogério Gava.
"Não adianta as empresas quererem que as pessoas sejam proativas se elas não recompensam essa proatividade ou se elas só empurram as pessoas para os resultados de curto prazo. Como uma pessoa vai buscar a proatividade – que muitas vezes é algo que não se dá no curto prazo – se, no primeiro erro, ela vai ser punida com a perda de um bônus, por exemplo? Se ela não vê a empresa premiar as iniciativas proativas de longo prazo?", questiona o professor.
Ação x reação
Uma das conclusões da pesquisa foi de que 95% das empresas brasileiras costumam apenas reagir às situações. "E isso não foi uma surpresa para nós, porque o comportamento reativo é o mais padrão dentro das organizações. Preferimos esperar as mudanças acontecerem, porque é mais confortável, é menos arriscado, é uma área de mais segurança", afirma Leonardo Araújo.
Para os autores, entretanto, o preço a se pagar pela postura meramente reativa é a perda de espaço para os concorrentes que se colocam no mercado de forma proativa. Segundo eles, as empresas que se antecipam – modificando a realidade posta de forma a gerar um novo cenário que lhes seja positivo – conseguem melhores resultados.
"Na pesquisa para o livro, pudemos constatar que, quando a empresa identificou a mudança de mercado, ela conseguiu uma melhor inserção competitiva, que, nos casos que estudamos, se deu de duas formas: market share, conseguindo uma maior fatia do mercado, e rentabilidade, conseguindo maiores ganhos naqueles serviços ou produtos específicos com os quais trabalha", explica Leonardo Araújo.
Fonte: Por Simão Mairins, www.administradores.com.br
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