quarta-feira, 19 de setembro de 2012

Veja as competências mais valorizadas em estagiários, trainees e aprendizes

Uma recente pesquisa do CIEE (Centro de Integração Empresa-Escola) revelou quais são os comportamentos e características mais apreciados por gestores em estagiários, trainees e aprendizes em um processo de seleção.

De acordo com o levantamento, que consultou a opinião de dois mil recrutadores do País, a característica mais valorizada em um candidato a estágio [estudante do ensino médio, técnico, profissionalizante, tecnológico, ou de graduação] é a postura profissional do mesmo, com 32% das menções.
Outras atribuições como a facilidade de adaptação, a proatividade e dinamismo também foram mencionados no estudo representando, respectivamente, 31% e 29,5% das citações.
Aprendizes e trainees
Com relação aos aprendizes [jovens de 14 a 24 anos, que estão cursando ou tenham completado o ensino médio], a competência comportamental mais cobrada no processo seletivo segue como a adaptação e flexibilidade, com 36,2% das menções.
Na sequência, a comunicação verbal e escrita, bem como a facilidade de trabalhar em equipe é que se destacam - ambas com 32% das citações.
Já quando questionados sobre o que mais procuram na contratação de trainees [jovens do último ano da graduação ou formados até dois anos], a capacidade de análise e resolução de problemas e o planejamento e organização seguiram como as competências mais citadas, com 23,6% e 20,8%.
A postura profissional, entretanto, apareceu como o terceiro item mais importante em uma contratação, com 19,7%.
Competências ausentes
A pesquisa avaliou ainda as competências que mais faltam entre os candidatos num processo de seleção. De acordo com o estudo, no caso os estagiários, a postura profissional - justamente a mais valorizada - está em falta, com 26% das menções.
Outros comportamentos também ausentes no mercado foram ainda a boa comunicação escrita e oral (25%) e o poder de análise e resolução de problemas (25%).
Já com relação aos aprendizes, a situação foi um pouco diferente.”As dificuldades dos jovens na comunicação escrita e oral foram o itens mais lembrados e foram seguidos, consecutivamente, pela falta de postura profissional e pouco poder de análise e solução de problemas”, detalha a pesquisa.
Por último, apesar de mais experientes, os trainees apresentam problemas no tocante à liderança, na análise e solução de problemas e postura profissional, com 15,9%, 15,6% e 14,9% das citações.

Fonte: nfomoney www.administradores.com.br

quinta-feira, 13 de setembro de 2012

47 anos do Administrador


9 de setembro - Dia do Administrador – quarenta e sete anos de existência legal da profissão. Uma data marcante, um convite à reflexão, ao balanço, à revisão, ao debate de rumos e de perspectivas. Nada se constrói, inclusive uma profissão, sem uma atitude séria e profunda de repensar constantemente a sua natureza, a sua fisionomia, o seu papel, a sua contribuição ao País. Por isso, mais do que louvações vazias e discursos ribombantes, esta data estimula os administradores brasileiros à discussão do futuro desta profissão que acreditamos ser a profissão do futuro – mas que só o será se souber se afirmar poderosamente no presente.
Historicamente, a profissão nasceu no momento em que, no bojo das transformações provocadas pela Revolução de 30, esgotava-se o velho estado de bacharéis a serviço de um poder controlado pelas elites agrárias. A industrialização e a modernização da máquina estatal e dos serviços públicos pediam especialistas nas técnicas de gestão das organizações. Surgiu então o DASP e, com ele, a função de técnico de administração no serviço público. Surgindo como necessidade, a profissão deu uma contribuição relevante ao processo então em curso. Mas, como todo processo social, o impulso acabou se esgotando por absorção e entrando no impasse com a profissão limitada quase que só ao serviço público.
A saída verdadeira seria a colocação das técnicas de administração a serviço de um desenvolvimento econômico realmente nacional, sobretudo a indústria, que começava a crescer. E foi o que aconteceu: o impulso seguinte que a profissão encontrou foi o boom da entrada de capital estrangeiro no Brasil, na segunda metade da década de 50, e a conseqüente necessidade de formação de administradores para tais empresas e empreendimentos. O fenômeno se aprofundou sobremaneira com a fase do milagre, ainda no regime militar, quando se generalizaram as faculdades de administração no País, atendendo aos reclamos do surto de crescimento, mas centrando na formação de especialistas voltados apenas para a realidade das multinacionais e das grandes empresas, inclusive estatais.
A profunda crise econômica produzida pelos graves erros da política predominante nos anos das badaladas décadas perdidas, devastando com a economia, o tecido social e as situações estabelecidas, veio esgotar também essa fase, colocando a profissão em um novo impasse. Toda a crise, no entanto, constitui uma oportunidade de crescimento. Foi um excelente momento de a profissão se repensar e repensar todo o seu papel. Foi mais uma virada de mudança e de afirmação profissional.
Não podemos agora continuar sendo a profissão de um futuro que nunca chega. Para que nossa profissão justifique sua existência e assegure o seu futuro, precisa tornar-se a profissão que contribua para transformar a realidade dos tempos presentes.
E o presente é o profundo impasse que o País enfrenta produzido pela crise global de 2008, que coloca em nível de exposição dramática a fragilidade pungente de nossa capacidade de gestão dos recursos de infra-estrutura em geral.
Esta situação limitante de crise, que atravanca o processo de alavancagem do País, está a exigir soluções concretas e saídas próprias para todos os setores da vida nacional, inclusive, e principalmente, dos administradores. É nesse quadro que se jogam os destinos do administrador: só nos afirmaremos se formos capazes de responder aos desafios que a realidade presente nos coloca e a contribuição que ela nos exige.
Nenhum País hoje desenvolvido prescindiu dessa virada de gestão de suas organizações para atingir um estágio superior: ninguém consegue saltar o gap sem desenvolver modelos próprios de administração, voltados para sua realidade específica e trilhando caminhos originais. Foi assim com os Estados Unidos de Ford e Taylor, a Inglaterra de Owen, a Rússia de Stakhanov, a França de Fayol e, mais recentemente, o Japão do Kaizen e dos CCQ's. É assim também na cópia de gestão dos países asiáticos emergentes. E assim também terá que ser com o Brasil, que não pode ficar apenas copiando o que dá certo no exterior porque está formulado para a realidade própria de outros Países, que não é a nossa.
"É a hora de elaborar um modelo de administração brasileiro"
A crise atual, obrigando a nação e a nossa profissão a repensarem seus caminhos é o momento de ouro para os administradores: é a hora de produzirmos o nosso Ford, Taylor, Owen, Fourier, Stakhanov, Fayol e as nossas teorias brasileiras de gestão, teorias b, de Brasil. É a hora de elaborar um modelo de administração brasileiro, macunaímico, verde-amarelo, zedasilvesco, que responda aos nossos problemas e encontre as nossas saídas. É a hora de reconhecer e sistematizar a cultura organizacional própria do Brasil. É a hora de encontrar os caminhos específicos que podem tornar o futuro presente. Este é o desafio que se coloca para os administradores no dia de hoje.
"Nenhuma profissão se afirma se não cumprir seu papel social"
É da resposta a esse desafio que dependem os destinos de nossa profissão. Nenhuma profissão se afirma se não cumprir seu papel social. E papel social é algo concreto, que se define a cada momento do processo de desenvolvimento histórico. Hoje, o exercício do papel social do Administrador encontra seu lado decisivo na contribuição da profissão à formulação de um novo modelo de gestão para o País concreto, que, mais do que nunca, demanda por uma administração pública e privada competente, ágil e dinâmica.

quarta-feira, 12 de setembro de 2012

Bondades surtem efeito - Joelmir Beting


A desoneração da folha de pagamentos, com mais de meio ano de vigência, já dá resultados positivos em alguns dos setores beneficiados com a medida de estímulo do governo. Nos setores têxtil, de vestuário e de calçados, julho fechou com dados que indicam alguma recuperação: emprego e produção acima da média da indústria de transformação.

Não foi só a baixa de custo, trazida por essa desoneração (troca de GPS de 20% sobre folha pelo recolhimento por 1,5% sobre a receita), a favorecer esse começo de retomada: além da redução continuada das taxas de juros, a variação cambial favorece as condições de exportação, mesmo se o mercado internacional continua na retranca. A expectativa é de um segundo semestre melhor e não apenas pela característica sazonal. 

O jornal Valor Econômico desta segunda, 10, traz reportagem de Marta Watanabe, Rodrigo Pedroso e Marina Falcão em que esses avanços são quantificados. Em julho, por exemplo, melhorou o nível de emprego sobre o mesmo mês de 2011, resultando em aumento de 2,1% desde janeiro no setor de confecção. No de calçados, a contratação subiu 16% em julho, melhorando o resultado do ano que ainda acumula retração de 1,7% - bem menos que a média da indústria de transformação, que criou 43,4% menos empregos no período. 

Mais emprego, melhora na produção: as confecções e fabricantes de acessórios fecharam junho com produção 14,1% menor que a de um ano antes; em julho, esse índice caiu a 6,4%, na mesma base de comparação. No setor de calçados, a queda se reduziu de 6,7% para 0,7%. Na indústria de transformação toda, a melhora foi menor, redução de 5,9% para 3% entre junho e julho. 

Mas no acumulado do ano, ainda há queda, na comparação com o ano anterior, de 12% nas confecções e de 4,4% nas indústrias calçadistas. 

Segundo a Associação Brasileira da Indústria Têxtil, a maturação das medidas para redução do custo do trabalho e dos juros vai promover um segundo semestre mais confortável para as empresas, ainda sob forte pressão de concorrentes internacionais, principalmente chineses. E para enfrentar a China, é preciso baixar drasticamente o custo de produção no Brasil, o que só será possível a partir de reformas tributária, trabalhista, melhoria da infraestrutura e barateamento de transporte e energia, diz a Abit. Menos mal que, na véspera do feriado do dia 7, a presidente Dilma Rousseff anunciou redução de 28% nas tarifas de energia para a indústria e de 16% para os consumidores, a partir do ano que vem. 

Segundo a Fundação Centro de Estudos do Comércio Exterior, caiu 2,9% o preço médio para exportação de vestuário e acessórios, na comparação julho/julho. Na média, foi de 4,2% essa baixa em calçados e artefatos de couro de exportação, permitindo aumento de 1,7% no volume embarcado em julho. A queda continua alta (9,3%) na comparação dos acumulados de janeiro a julho deste ano e do anterior.

Saldo melhora
Informa o Ministério do Desenvolvimento que, na primeira semana de setembro, o saldo comercial foi positivo em US$ 1,020 bi, resultado de US$ 4,440 bi e de importações de US$ US$ 3,410 bi. No ano, o saldo acumulado é de US$ 14,190 bi, inferior em 31,7% ao do mesmo período de 2011 (US$ 20,300 bi). As exportações somam US$ 165,040 bi e as importações, U$S 150,840 bi, de 2 de janeiro a 9 de julho. 

No final de julho, o saldo acumulado era 39,1% inferior ao equivalente de 2011. De 2 de janeiro a 31 de agosto, ficou 34,0% abaixo do correspondente anterior. E de 2 de janeiro a 9 de setembro, a retração caiu a 31,7%.

terça-feira, 11 de setembro de 2012

Líderes sustentáveis, intuitivos e emocionais


Estou entre os que acreditam que a análise de realidades complexas, como a da sustentabilidade, e mais especificamente da liderança para a sustentabilidade, não podem mais ser feitas com base em raciocínios simplistas. Isso explica o meu mergulho mais recente no modelo integral, um modelo de pensamento que começou com Platão e a sua definição de bondade, verdade e beleza e, que mais modernamente, foi reinterpretado pelo filósofo americano Ken Wilber a partir da teoria dos quatro quadrantes.

Segundo Wilber, o conceito de integral pressupõe analisar a realidade com base em influências psicológicas (interior-Individual), comportamentais (individual-exterior), culturais (coletivo-interior) e dos sistemas (coletivo-exterior). O fato é que quando o assunto é sustentabilidade, por exemplo, tende-se a uma análise focada em apenas um dos quadrantes, o de sistemas e estruturas. Aspectos individuais como sentimentos, visões de mundo e experiências assim como cultura, educação, imaginário, interações sociais e comportamentos são menos ou nada considerados – nem como fatores de motivação nem como obstáculos. E assim perde-se profundidade.

Por conter variáveis em quatro dimensões, o modelo integral oferece contribuições importantes também para pensar sobre a liderança para a sustentabilidade. Nesse sentido, e procurando ampliar perspectivas já apresentadas no meu livro Conversas com Líderes Sustentáveis (editora Senac-2011), recorro a Barrett Brown, diretor executivo do Integral Sustainability Center e entrevistado da atual edição da revista Ideia Sustentável (27, março de 2012). Ao final de seu estudo de doutorado, denominado Liderança no Limite: Liderando a Mudança a partir da Consciência Pós-Convencional, Barrett definiu 15 competências para líderes de sustentabilidade "com uma lógica de ação avançada".
Algumas dessas competências enxerguei, com maior ou menor ênfase, nos 10 líderes entrevistados para o livro. Cinco delas situam-se num campo que, segundo o modelo integral de Wilber, tem a ver com um certo tipo de mindset, isto é, com características psicológicas muito específicas, dessas que não se ensinam nas escolas de negócio.
Profundamente conectados e conhecedores de si próprios, esses líderes combinam pensamento claro com engajamento emocional. Além da razão, utilizam a intuição como companheira na hora de tomar decisões. Para eles, sustentabilidade não é apenas uma "estratégia" pragmática ou uma "ferramenta", mas um modo de transformar a si mesmos, os outros e o mundo. Mais do que a média dos líderes convencionais, lidam de modo pró-ativo com a incerteza inerente às mudanças de modelos de negócio porque confiam em si mesmos e se orientam pela força de suas convicções, valores e princípios.
E, por fim, conjugam a boa e velha resiliência – uma dessas competências considerada chave por dez entre dez recrutadores globais –, que funciona como uma espécie de vacina contra a oposição quase sempre contagiante dos céticos, indiferentes e adeptos convictos do bottom line, com uma interessante capacidade generalista de integrar diferentes perspectivas da sustentabilidade sem professar uma delas em particular.
Para ilustrar cada uma dessas "competências", as histórias relatadas no livro assomam à memória sem nenhum esforço. Foi uma concessão à intuição o que se deu com Fábio Barbosa, no início dos anos 2000, então presidente do banco Real, quando rejeitou os conselhos racionais de consultores e preferiu criar uma cultura de sustentabilidade não a partir da imposição de regras e estruturas, mas do fortalecimento da consciência de cada um dos funcionários e colaboradores do banco. A respeito dessa decisão – vale ressaltar –, não havia à época nenhum benchmarking sobre o qual se debruçar, de modo que a experiência convencional de planejar utilizando elementos comparativos do passado valia pouco ou nada diante do desafio de "criar" o novo. Líderes sustentáveis são, em grande medida, criadores de futuro – e se entregam a essa tarefa, racional e emocionalmente, com alto nível de energia e determinação. Não surpreende, portanto, que vários deles, ao longo das entrevistas, tenham se referido à sustentabilidade como uma "causa" – mais do que profissional, uma causa de vida, convém reforçar.
Intuitivo foi também o executivo cubano Héctor Núñez, em 2008, então CEO do Walmart, ao criar um personagem – o Capitão Água – e incorporá-lo, com capa e tudo, numa convenção para milhares de funcionários. A maioria esmagadora dos presidentes que conheço sequer pensaria na hipótese de tal nível de exposição – por timidez, excesso de zelo ou receio de virar objeto de assunto jocoso na rádio peão. Núñez agiu movido pela convicção de que a superexposição nesse nível de simbologia acessível era a forma mais eficiente – e genuína – de beliscar o imaginário da tropa e comunicar o valor da sustentabilidade para um grupo de colaboradores de baixa escolaridade. Horizontalmente, de igual para igual, sem a empáfia verborrágica das políticas de quadro pendurado na parede.
Se utilizasse apenas a "antena" racional, seguindo a cartilha do business as usual, o mais provável é que Paulo Nigro, presidente da Tetra Pak para o Brasil e América Latina, não tomaria a decisão que tomou em 2009, no auge da crise econômica. Àquela altura, com o preço do papel em queda no mercado internacional – e por tabela, o de reciclados idem –, as cooperativas de catadores, criadas e apoiadas pela Tetra Pak, poderiam se romper por falta de compradores e preço justo, devolvendo à mendicância os recém-empoderados profissionais da reciclagem. Nigro assumiu o compromisso e, claro, os custos não planejados de estocagem do material reciclado por um período de meses, o que garantiu não só a sobrevivência das cooperativas, mas o seu fortalecimento com base em elos mais sólidos e tonificados pela confiança. Quantos líderes agiriam assim? Desconfio que poucos.
Quem conversa com Guilherme Leal, cofundador da Natura e hoje copresidente do seu Conselho de Administração, percebe muito rapidamente que a sustentabilidade não representa uma estratégia, dessas que empresas constroem "de fora para dentro", pragmaticamente, como resposta ao que "demandam" entidades generalizantes como o "mercado" ou o "consumidor." Na visão de Leal, o conceito expressa um modo de ver, perceber e se relacionar consigo próprio, com os outros e com o planeta, baseado na noção de interdependência. É intrínseco. Nele, como nos demais líderes sustentáveis, a referência a esse conceito sistêmico não soa como o mantra vazio ouvido a torto e a direito nas empresas que, sem nenhuma noção da irresponsabilidade desse tipo de afirmação, dizem praticar o triple bottom line desde criancinha. O líder sustentável é alguém que "lidera com valores".
E liderar com valores tem mais a ver com a dimensão do "saber ser", do que a do "saber fazer". Foi isso o que extraí de conversas com José Luciano Penido (Fibria), Franklin Feder (Alcoa) e Luiz Ernesto Gemignani (Promon). Generalista convicto e de temperamento afável, gestor sensível às relações interpessoais e um catequizador paciente, Penido tem se dedicado à tarefa de criar a cultura do "lucro admirado" na nova geração de líderes da Fibria, utilizando o mesmo método que Feder, da Alcoa, utilizou para edificar em Juruti (PA) uma das experiências mais sustentáveis de mineração de bauxita no mundo: ouvir, com a humildade de quem aprende, o que pensam os públicos impactados pelo negócio. Não se trata aqui de ouvir por ouvir, como muitas empresas fazem nos seus protocolares painéis de stakeholders. Mas ouvir com respeito, de um modo emocionalmente engajado, sem antagonismos, compreendendo, enfrentando de cara limpa a essência dos conflitos, valorizando as diferenças e construindo as conexões necessárias para operar em harmonia com as comunidades e o meio ambiente. Capacidade de se conectar é uma competência perceptível entre os líderes consagrados no tema.
Líderes sustentáveis são, como bem exemplificou Gemignani, da Promon, mais jardineiros do que comandantes militares. São indivíduos cujo perfil se caracteriza por profunda compreensão humana, orientados por propósitos e causas, movidos mais por aspirações do que ambições. E eles estão em todas as organizações, nas mais diferentes posições e estratos hierárquicos. Felizes daquelas que, com um olhar integral, souberem criar as condições para a sua semeadura.

sábado, 8 de setembro de 2012

14 coisas que você deve fazer antes de sair do trabalho


Pior que sair do seu trabalho estressado é saber que amanhã estará batendo o mesmo ponto. Normalmente, não se pode mudar o futuro a curto prazo, mas há coisas que você pode fazer que deixará o final de seu dia muito menos exaustivo.
“Terminar o dia bem disposto é fundamental, pois isso determinará como você irá começar o dia seguinte”, analisa a especialista em ambiente de trabalho para a Forbes, Lynn Taylor. Para ela, tudo irá interferir na produtividade do profissional.
Se terminar o dia bem também irá garantir um olhar para trás com um sentimento de realização e satisfação, fazendo você acordar mais fácil dia seguinte para recomeçar a rotina, acrescenta a autora do livro “Blind Spots: The 10 Business Myths You Can’t Afford to Believe on Your New Path to Success”, Alexandra Levit.
Para obter esses benefícios e tornar sua vida mais saudável e realizada, a Forbes levantou junto a especialistas, 14 dicas do que você deve fazer no final do seu expediente de trabalho, confira:
1. Avalie a sua lista de coisas para fazer
Faça uma relação do que você fez durante o dia e do que ainda tem em pendência. “Se você não está satisfeito com sua produtividade, planejar o que você precisa fazer e quando precisa entregar fará você ter uma noção de tempo para colocar tudo em ordem”, disse a coaching de carreira, Anita Attridge. Se você pode fazer algo rapidamente antes de sair, utilize esse tempo. Isso vai poupar preocupações antecipadas na manhã seguinte.
2. Reveja sua agenda para o dia seguinte
Você precisa estar ciente de quaisquer reuniões ou atividades importantes do próximo dia. Ainda pode usar esta oportunidade de programar o tempo em seu calendário para realizar os demais itens da lista. “Pense no que você está mais ansioso para realizar amanhã. Isso vai ajudar a deixar para trás o que aconteceu hoje, irá enriquecer o seu humor e colocar um ponto final no seu dia de trabalho”, sugere especialista em empregabilidade, David Shindler.
3. Check-list com seu chefe e colegas
Após listar todas suas atividades pendentes e achar que talvez não consiga realizá-las até o final do dia, converse com o seu chefe e veja com ele se algum prazo pode ser prorrogado. Esta também é uma boa oportunidade para checar prazos e confirmar se todos estão na data e horário certos.
4. Organização
Ninguém é tão produtivo com uma mesa, gavetas e agendas desorganizadas. A situação piora quando você vai embora e não sabe onde estão suas chaves, o telefone que terá de ligar no dia seguinte ou o crachá de acesso. Esses minutos perdidos deixam qualquer profissional estressado no final do dia. A dica de organização também serve para a caixa de e-mail e os diversos post-it distribuídos ao redor de seu computador.
5. Hora certa
O final do dia é o melhor momento para lidar com a papelada e tarefas que não requerem ligações ou reuniões (atividades que exigem mais tempo). "E-mails, relatórios, memorandos e projetos são melhor tratadas quando telefonemas, textos e outras distrações desaparecem", diz Taylor.
6. Assuntos dominados
Certifique-se de amarrar todas as tarefas soltas para que você possa realmente desligar quando sair do trabalho. Não deixe nada suspenso, se pode ser rapidamente resolvido. “Não há nada pior do que ter aquela sensação de algo incompleto na cabeça”, diz Woodward.
7. Faça outra lista de afazeres
Determine o que você deve fazer no dia seguinte e ter um plano de como e em quanto tempo realizará essas tarefas. Você provavelmente vai atualizar ou expandir sua lista de afazeres na manhã seguinte. "Qualquer coisa que você pode fazer para ter um bom começo de manhã vai ajudar a atingir dias mais produtivos e uma carreira mais feliz”, afirma Taylor.
8. Reflexão sobre o dia
A maiora das pessoas não faz isso, mas deveria. Saber o que deu certo e o que deu errado e pensar sobre como melhorar sua produtividade ou relação com colegas e chefe traz soluções inimagináveis para grande parte dos problemas que “lhe tiravam o sono”.
9. Rotina
É muito importante criar rotinas e rituais no trabalho, pois ajuda a nos sentirmos satisfeitos ao final do dia com nossas realizações. Também, ao longo prazo, as tarefas vão ficando cada vez mais fáceis e sistemáticas, o que diminui as chances de se esquecer de algo importante. Ter o hábito de tratar bem seus colegas de trabalho, também te faz bem ao final do dia.
"Nós tendemos a pensar sobre a importância de dizer bom dia para começar o dia, mas nos esquecemos de que dizer boa noite pode ser tão importante quanto. Fará bem a todos dizer um adeus apropriado, em vez de apenas silenciosamente ir embora. Isto fica triplamente importante se você é o supervisor ou chefe", diz Kerr.
10. Nota positiva
Se algo deu certo em seu dia, se algum cliente fechou contrato ou seu colega te fez rir, deixe um agradecimento a eles. “A ideia é encontrar algo positivo que faz você se sentir bem com o seu trabalho e ter certeza de que ir embora é a última coisa que estará em sua mente", diz Wooodwad.
11. Economize
Ajudar o meio ambiente não faz mal a ninguém, muito pelo contrário. Desligue as luzes e equipamentos, não custa nada.
12. Desconecte-se
Não tenha medo de desligar seu smartphone, tablet ou os alertas de e-mail. Seu trabalho se limita as horas cumpridas e não aos finais de semanas, feriados ou tarde da noite, em casa.
13. Deixe seu estresse atrás da porta
Quando fechar a porta do trabalho, não pense nas preocupações que ficaram lá dentro, isso não ajudará em nada, só te fará perder o resto do dia. "Sua família precisa de você presente e bem, por isso faça o que puder para garantir que o estresse permanece no escritório”, afirma Woodward.
14. Vá para casa
Às vezes não é a empresa, o chefe, o trabalho ou os colegas que fazem péssimo o final do expediente, mas sim você mesmo. Geralmente, os workaholic esquecem que têm uma vida após o trabalho, e mesmo achando que está tudo bem por estar trabalhando, uma hora o cansaço bate e você poderá culpar a empresa.
Shindler acrescenta: "Não fique apenas para fazer sala com o chefe mas também não vá embora só porque você pode. Seus colegas podem depender de você. Faça as coisas certas, mas as faça direito".

Fonte: www.administradores. com br infomoney

domingo, 2 de setembro de 2012

Estudo aponta veículos mais indicados para transporte nas grandes cidades brasileiras


BRT, VLT e monotrilho. As duas siglas e a palavra monotrilho representam não apenas meios, mas sistemas de transportes que podem amenizar as dificuldades do trânsito nas grandes cidades. Hoje, os efeitos negativos vão além da qualidade de vida daqueles que, diariamente, perdem horas tentando se locomover entre a casa e o trabalho ou a escola.
Um estudo da Confederação Nacional da Indústria (CNI) mostra que os problemas de deslocamento dos moradores nas grandes cidades afetam “diretamente” a produtividade do trabalhador e a competitividade do setor produtivo. De acordo com o estudo Cidades: Mobilidade, Habitação e Escala, no Brasil, a situação tem piorado, já que, entre 2003 e 2010, o tempo médio gasto pelo brasileiro em deslocamentos urbanos aumentou 20%.
A solução para o problema pode estar nas siglas BRT e VLT e no monotrilho, diz o diretor do Sindicato da Arquitetura e Engenharia (Sinaenco), José Roberto Bernasconi. A primeira delas, bus rapid transit, refere-se a um sistema de ônibus com faixa exclusiva, no qual a tarifa é paga antes do embarque, ainda na estação. A segunda sigla – veículo leve sobre trilhos –  é usada para uma versão moderna dos antigos bondes. Para situações onde há menos espaços na superfície, a solução pode estar alguns metros acima do solo: o monotrilho, sistema de transporte que, em geral, é feito sobre vigas.
“A escolha do sistema ideal depende de fatores como o tamanho da demanda e as condições da cidade”, disse à Agência Brasil o diretor do Sinaenco. “O veículo com maior capacidade de transporte é o metrô, que consegue transportar 80 mil passageiros por hora em cada sentido. O problema é o alto custo de construção e as dificuldades de implementá-lo em cidades já constituídas”, ressaltou Bernasconi. Ele destacou, porém, que, para boa parte das cidades brasileiras, o transporte de superfície mais eficiente é o BRT.
Segundo o diretor Bernasconi, apesar de ter menor capacidade – 30 mil passageiros por hora em cada sentido –, o BRT é um sistema muito eficiente "e com metodologia totalmente brasileira”. O sistema foi implantado pela primeira vez em Curitiba e, atualmente, é usado em diversos países, tanto na Europa quanto na Ásia e nas Américas.
Já o VLT tem capacidade para transportar 40 mil passageiros por hora em cada sentido. “Do ponto de vista ecológico, este bonde moderno é o melhor sistema de transporte. Além de ser agradável de andar, é bastante silencioso. Isso ajuda a evitar, também, a poluição sonora, muito comum em ambientes urbanos”, explicou o especialista.
Para localidades onde não haja espaço na superfície, o mais indicado é o monotrilho. “Quem já foi a Miami ou à Disneylândia conhece bem este sistema. É como se fosse um VLT, só que elevado [por vigas]. É um transporte caro, e há questionamentos quanto aos efeitos que ele causa na paisagem. Mas há também muita gente que o acha bonito”. O monotrilho tem capacidade para transportar 50 mil passageiros por hora em cada sentido.
De acordo com Bernasconi, o monotrilho tem também suas vantagens. “Além de poder atingir mais velocidade em áreas complicadas, permite um passeio bonito, com paisagens vistas do alto. Isso ajuda a criar, no cidadão, o hábito de querer usar o transporte público [e deixar o carro na garagem].”
“Ainda que ter carro seja um direito, é por causa deste tipo de veículo que as cidades estão com pessoas cada vez mais aborrecidas por causa de trânsito. O problema é que não há, no Brasil, uma cultura de uso do transporte público, a exemplo do que acontece em vários países europeus. Lá, é hábito usar veículos particulares apenas nos finais de semana, geralmente para pegar rodovias. Somado a isso, há o fato de, por aqui, carro estar associado a status”, acrescentou Bernasconi.
Segundo o estudo da CNI, o Brasil teve crescimento demográfico de 13% entre 2003 e 2010. No mesmo período, o número de veículos em circulação aumentou 66%. Conforme o estudo, a consequência é que cada morador das 12 metrópoles brasileiras (Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte, Salvador, Brasília, Belém, Curitiba, Fortaleza, Goiânia, Manaus, Porto Alegre e Recife) gasta, em média, uma hora  e quatro minutos para se locomover. Nas cidades médias, que têm entre 100 mil e 500 mil habitantes, as pessoas gastam, em média, 31 minutos em seus deslocamentos.
Por: Pedro Peduzzi - Repórter da Agência Brasil